你会对现有的企业保持忠诚吗?当你带着这个问题询问大多数在职场中打拼的人时，得到的答案可能都是否定的。有人可能还会反问一句，企业会对我保持忠诚吗?显然，在如今裁员、井购、买断、提前退休等不断发生的劳动力市场中，期望企业和员工之间保持忠诚似乎已经成为一个不合事宜的提法。大部分公司并不是希望让员工多挣一些， 相反他们会处心积虑地给员工少发一点工资。
每天报纸上都充斥着各种裁员和提前退休的新闻。被解雇的人充满了怨恨，常常还带着一 一个教训， 再也不要对任何公司和个人产生忠诚。幸存下来的员工也是心有余悸，恐惧和优虑替代了稳定和安全，猜疑替代了信任。
然而，我们也看到以海底捞为代表的一些商业模式， 利用简单的商业原则获得了成功。这个简单的商业模式就是，通过员工的忠诚实现顾客的忠诚，通过顾客的忠诚实现投资者的忠诚。成功看起来如此简单，然而却难以模仿。
一、低成本劳动力的新定义
大多数中国企业的竞争优势来自于低成本，而员工的薪酬是企业总成本的重要构成部分。企业降低成本的最快做法是降低员工收入，以短期员工替代长期员工。越来越多的公司开始大量使用临时工、合同工和人员外包。这样当然可以降低公司的用人成本。例如招聘正式员工需要的周期较长，而获得临时员工只要一个电话。 而且临时员工比较容易辞退，可以作为正式员工的缓冲器。当企业面临困难的时候，使用临时工可以保证核心员工免于受到经营波动的影响。可以说，使用临时工的收益是直接的、可以度量的。而不利之处是随着时间的延长，企业的经营成本会逐步增加，出现生产率的降低，工作动力不足，对组织忠诚度下降，员工流动率上升的现象。传统的会计准则是很难反映这些成本的。
劳动经济学的基本准则是劳动力成本不取决于劳动力的绝对成本，而是取决于生产率和劳动力绝对成本的比值。虽然使用临时工可以降低短期成本，但是从长期而言可能会导致劳动力成本上升。人力资源管理的主要目标是提高员工的生产率，员工对企业的价值不单纯体现为个人的产出，而是体现为员工对组织和团队的短期和长期价值之和。在传统的制造业经济中，人们将生产和销售割裂开来进行管理。在工厂中，常用一台机器生产多少零部件来测量生产率。制造企业将单位员工的生产量和销售量、单位机器的产出作为控制成本的指标。在单位产量- -定的情况下，降低员工的薪酬也成为降低成本的最主要手段。然而，如今员工在提供产品的同时还必须提高服务水平，提高产品对顾客的价值。顾客购买产品和服务不是因为成本低，而是因为产品对我的价值超过了我付出的购买成本。服务经济中，推动成本下降的是人不再是机器。员工在提供服务的过程中，既从事生产行为也从事销售行为。在生产和销售服务的过程中，员工必须在两种利益中寻求平衡。一是尽可能提高效率，在尽可能短的时间内为尽可能多的顾客提供服务:其次，还需要在服务的过程中，了解哪些顾客对公司具有重要的价值，哪些顾客的价值相对较低。了解哪些顾客可能成为公司的忠诚顾客，哪些顾客值得花更多的时间为他们服务。有的顾客不管跟哪家公司做生意都诚实可靠:有的顾客经济较为充裕。对于价格不太敏感，对购买成本不太计较:还有的顾客对你的产品和服务具有特别的偏好，愿意花更多的钱来购买。
哪些人可能成为公司的合适顾客?答案需要员工在提供服务的过程中去寻找。大多数公司的成功正是因为他们找到了对自己忠诚的顾客，充分了解了顾客的需求、口味和偏好。银行的柜员在办理存贷业务的过程中发现一名顾客有大额转出资金的行为，便积极询问顾客转出资金的原因。他发现，顾客转出资金是为了购买-项理财产品。 在了解顾客的需求以后，他向该顾客推荐了自己银行正在销售的理财产品，并把它推荐给了公司的理财产品销售人员。虽然该柜员在处理业务的过程中降低了生产效率，但是为公司留住了一个重要的客户。虽然员工的个人生产率下降了，但是对公司和团队的价值却提高了。单纯地采用个人处理客户的数量和个人销售额已经不能准确衡量员工的生产效率。在零售行业，英国著名的百货公司Nordstroms已经用店面的人均营业收入取代传统的个人销售额来衡最员工的生产率。通过在团队和部门的业绩取代个人业绩，企业鼓励员工在提高工作效率降低成本的同时，考虑到服务的质量和顾客的满意度。相反，如果公司过分重视降低成本，提高短期的生产效率，反而提高了公司的长期经营成本。
二、测算员工忠诚对顾客忠诚和公司价值的影响
绝大多数管理者已经认识到了忠诚顾客对于公司的重要性，然而员工忠诚对公司的价值究竟多大却未必认识得很清楚。我们需要准确测算对员工忠诚对公司价值的影响。
假设两家公司，一家的顾客保留率是 95%另外-家是90%也就是前者的顾客流失率是每年5%而后者的顾客流失率为10%再假设两家公司每年的新顾客增长率为10%这意味着什么呢?第一家公司顾客存量每年增加5%,而第二家公司是零增长。14年后第一家顾客规模翻番，而第二家不变。 如今大多数企业都深感增长的困难，顾客存量14年翻番的业绩是不错的。一方面:企业面临老顾客的大量流失，另一方面花费大量时间和成本去招揽新的顾客。首先，获得新顾客需要花费巨大的成本，例如广告成本、 销售成本、管理费用、营销费用等。营销和广告费用的效果往往还不是非常明确。其次，公司的利润来自于顾客购买的服务和产品。老顾客在公司中的时间较长，自然获得的利润更多。而且购买其他商品和服务的可能性增加，也给公司增加了更多的利润。即使像购房这种固定资产投资往往在短明内不会有重复购买的顾客，然而随着其个人收入的增加，再次购买时忠诚效应产生的价值也是非常巨大的。公司在老顾客中的口碑也直接影响了新顾客的购买行为。在提供服务的过程中，老客户更懂得公司的服务流程、是否需要预约，哪些产品吏合适，这降低了公司服务的运营成本，提高了服务的效率。 老顾客不需要公司的售后指导，更容易掌握产品的性能。老顾客更懂得不同产品的性能，愿意为高性能的产品和服务付出更高的价格。
忠诚的员工懂得哪些顾客是公司需要的顾客，是对公司最有价值的顾客。忠诚的员工更容易了解顾客的需求和偏好，提供高质量的服务。忠诚的员工更容易以更高效率的方式服务顾客。忠诚的员工更容易提出公司在改进流程上的建议。当公司降低了员工流动率的时候，顾客感受的服务质量才会提高,服务成本才会大幅度降低。如果我们经过认真计算，可以发现员工忠诚度对于降低顾客流失率、降低公司成本具有极大的影响。
三、员工忠诚管理
如何准确测试员工忠诚度的投入多大程度上降低了公司的成本呢?如何有效提高员工对组织的忠诚呢?我们提出几个建议。
1. 评价员工流失的影响
员工流失除了受到企业本身吸引力的影响以外。还受到外部市场机会和吸引力的影响。在某些行业中，市场机会很多，员工流动率自然就很高。例如，餐饮行业、高科技行业。企业要将自身的员工流动率降得非常低，成本很高。 在某些知识和产 品更新速度较快的行业，如高科技行业中，一 定的员 工流动率是必须的。新员工由于掌握了新的知识和技能，具有更好的学习能力，因而受到高科技企业的欢迎。老员工则具有较多的经验和隐形知识，对于改进产品有很大的帮助。因此说，企业需要 保持合理的年轻员工和老员工的组合。然而，员工流动事过高，特别是核心员工流动率过高，会对企业产品和服务质量、招聘和培训成本、员工生产率等造成很大的影响。因此说，企业需要根据自己所在的行业确定一个相对于竞争对手较低的、合适的员工流动率目标。
2.对跳槽者分类
员工跳槽的原因很多。有时候，我们很难准确判断一名将要跳槽的员工到底是迫不得已还是离心高德。很多专业性公司，例如咨询公司和高科技公司聘请工商管理硕士。他们在企业中呆上几年，积累一些工作经验以后，便会跳槽。他们在离开单位以后，往往会给原来工作的公司带来很多业务和机会。在咨询行业，有的人在现单位工作后会被原来的雇主聘请提供咨询服务。惠普公司会对离职员工创业的企业进行投资，原来的员工也趋向于与惠普公司合作。严格意义上来讲，这些人并不是跳槽。对于跳槽者进行分类，可以帮助企业确定不同类型员工的离职率目标，了解不同类型跳槽者的真正动因。
3.赢得员工的忠诚
除了金钱以外，福利、工作氛围、工作地点等都可以成为吸引员工和留住员工的手段。公司唯要做的是找到员工的潜在需求点。海底捞找到了农民工需要在城市深耕落地，改变自己命运的需求，建立了以双手改变命运为核心的人力资源管理制度。由于农民工的心理期望值较低，从而为公司提高员工满意度建立了良好的基础。软件行业的员工流失率比较高。在软件行业中，有一家特立独行的公司就是一直以来被称为美国最佳雇主的SAS公司。虽然软件行业的员工年流失率平均为22%,而SAS只有%左右。SAS 长久以来被称为鼓励员工保持工作和生活平衡的革新者。在SAS总部(北卡罗来纳州卡雷镇)工作的员工享有的福利包括卫生保健、给予补助的儿童保育、66,000平方英尺的免费休闲与健身中心以及旨在促进员工健康的各种计划。这带来的结果是SAS员工都异乎寻常地忠诚。这一低员工流失率有助于SAS与客户保持长期关系、保留知识资本以及减少招聘人数和降低培训成本。2009 的金融危机为企业带来了严峻挑战。SAS 首席执行官Jim Goodnight 表示: 2009 年全球虽然有许多公司通过裁员和减少员工福利来降低成本，但SAS对此持相反立场，我们得到的回报是员工忠诚度的提高和业务上的整体成功。在经济衰退时期坚持这一立场能够 让我们在预期的市场回暖到来时处于最有利的地位。SAS 人力资源副总裁Jenn Mann 说，在艰难的经济形势下，SAS坚持对员工和创新文化的承诺不动掘，井鼓励员工保持工作与生活的平衡。目前，SAS 的持续成功证明了我们的核心信念:只有快乐、健康的员工才能卓有成效地开展工作。了解员工的潜在需求，持续不断地向负工传递自己的理念和价值，抵制短期诱感，建立雇主声誉和员工与管理层间的相互信任，是保持员工忠诚的密码。
4.降低员工流失的影响
即使企业通过各种方法努力选拔合适的员工、培养员工的能力、激励员工的发展，然而员工流动在当今还是再正常不过的一件事情。企业需要在关键岗位上做好员工流失的准备，降低员工流失对企业的影响。例如，企业可以通过工作细分和标准化，降低对于特定员工的依赖。可以通过工作日记、信息网络等方法建立知识管理系统，将员工的隐形知识转变为显性知识。通过建立岗位维任计划，建立重要岗位的接班人。
美国着名的管理学者，斯坦福大学商学院组织行为学教授jeffreypfeffer说，为什么只有很少的公司通过人力资源管理建立了难以模仿的竞争优势。因为只有二分之-一的公司认识到了 人力资源管理的重要性，其中又只有二分之一的公司能够正确采取某些人力资源管理实践，在其中又只有二分之一的公司能够将不同人力资 源实践匹配好，服务于共同的组织目标。最后，其中又只有二分之一的公司能够将自己的理念持续坚持下去。着名的林肯电气公司案例首先发表于1947年的哈佛商学院案例库，其中就已经提出了有关收入分享、员工参与、不裁员、质量改进团队的思想，直到如今，这家公司依然如明星般闪耀，成为很多公司学习的典范。这验证了成功法则有时候是如此简单，只不过大部分人无法坚持而已。
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