浅谈核心人才的吸引与保留

 郝兆  南京国电南自自动化有限公司人力资源部主任

       核心人才对企业的价值是不可估量的。核心人才的流失，对企业来说意味着高昂的经营成本。除了重新招聘、重新培训、岗位适应期的低效成本，核心人才流失还会带来客户满意度降低、同事绩效和士气损失等隐性的成本。企业规模越大，越有名气，就越容易成为猎头的目标。因此，对核心人才的保留，刻不容缓。

      一、核心人才的界定

      究竟什么样的员工是核心人才呢?通常来说，在关键岗位上任职，绩效与能力符合或超越岗位要求的员工就是核心员工。

      在我们公司，对于核心人才的识别，主要看三个要素: (1) 关键岗位，(2) 绩效评估结果，(8) 潜力评估结果。这三个要素都符合条件的员工，我们将其列入核心人才的范畴。核心人才的数量不宜过多，控制在员工人数的15%左右。核心人才队伍应当是相对稳定，但却不是一成不变的，公司定期会对核心人才进行盘点，更新核心人才名单。

      二、核心人才的吸引与保留

      吸引和保留核心人才的方法，各公司不尽相同，但归根结底，不外乎薪酬福利、培训、职业发展这三大法宝。我们公司在核心人才的吸引、保留方面主要有以下做法:

      1、通过伯乐计划吸引人才

      对于公司一些关键岗位，我们从招聘环节就开始了人才吸引、培养。保留等动作。例如“伯乐计划”，即优秀硕士、博士毕业生的招聘和培养计划。“伯 乐计划"通过外部招聘优秀毕业生加入公司，并有计划、有目标地培养造就一-支业务精、 能力强、工作业绩突出的人才队伍，鼓励他们在实际工作中努力钻研，不断提升业绩，来实现“人才强企”的战略目标。

      进入“伯乐计划”培养项目的应届生们，会与公司签订补充协议约定职业发展方向和入职三年后的目标岗位。公司会根据他们的考核情况，按月发放一定的伯乐计划补贴。考核不合格的人员，也会在三年的过程中逐步从伯乐计划中淘汰。三年期结束后，筛选出来的人员，便直接进入了核心人才的队伍。

      伯乐计划为公司引进的人才，大都分布在研发的岗位上，从事着最核心的工作。伯乐计划为核心人才的吸引和培养奠定了良好的基础。

      2、福利政策向核心人才倾斜(1)住房补贴

      住房补贴政策是我公司一-项福利政策， 是为解决员工住房问题，根据员工月收入按一定比例计入员工住房公积金管理中心专用账户的一种补贴资助。作为老国企背景的公司，住房补贴政策在过去只面向一些老职工。

      为了加大对核心人才的激励与保留，公司对住房补贴政策做了相应调整。住房补贴不再是老员工- -项专属福利，而转化成为核心人才的一项福利。只要满足了一定的绩效条件，员工便可以享受这一一福利。 同理，-且绩效条件达不到要求，公司也会暂停该员工的这项福利，而将资源转向其他绩效更优秀的员工方面，无论是老员工还是新员工，只要绩效优秀， 就有机会享有住房补贴: 另一方面，公司是通过考察员工连续三年的绩效评估结果来作为是否可以享有住房补贴的条件的，核心员工如果有离职倾向，除了会考虑离职后放弃的较高比例的住房补贴外，还要考虑自己已经投入的时间成本。在一定程度上，住房补贴政策抬高了核心人员离职的成本。

      (2)人才公寓

      为了给公司优秀员工解决住的问题，体现公司倡导的“家文化”，公司向江宁区政府申请了“人才公寓”，为核心人才提供便利和实惠，公司一一方面与区政府相关单位密切接洽，尽可能争取更多的房源，为员工谋取福利: 另方面，公司内部高效部署人才公寓的申报，优先考虑有需求的核心人才，并确保申报过程公平公正。公司更是贴心的给员工的“人才公寓”里添置了空调、洗衣机、衣柜、桌椅、床等物品，让一个空房成为了一个家，让员工感受到了家的笃实与温暖，安心的留在公司这个大家庭里。

      3.对核心人才的体系化培养

      (1)JV大学

      对于人才的培养，公司搭建了Jv大学，并有完善的培训体系。人力资源部组织各部门根据核心员工当前能力分析和未来能力需求，进行评估、识别能力差距，分析提出培训需求，制定培训计划，并实施培训。

      首先，JV大学的课程有“管理、公共基础， 通用技能、产品技术”四类79门课程，培训体系做到了科学化、系统化和全面化。公司技术骨干自主开发了产品技术类课程，建立了一一支内训师队伍，核心人才可以通过外训、 内训不断学习提升，同时促进核心人才将自己优秀的经验与知识转换成课程进行宜导与传授。实现自我提升和提携他人提升。其次，在培训层次上，按照“为公司培养一流人才” 的宗旨，以不断优化公司人才梯队建设，建立人才培养，使用和激励长效机制为目标，分为三个层级。“一 -级培训”为集团公司组织，对于中高层管理人员及专业技术人员进行的提升培训，如“管理人员的EIBA课程班”等。“二级培训” 为公司人力资源部组织，跨部门、跨事业部培训，以通用技能类及公共基础类课程为主，如管理人员“非财务经理的财务管理培训”等。“三级培训"为部门或事业部组织，部门内培训， 以产品技术类课程为主。再次，培训形式上，Jv 大学打破了传统的面授形式，可以通过公司here系统平台，在线报名和授课，方便高效。

      同时，推行“卓越工程师”计划，与南京工业大学、河海大学合作，为核心人才提供在职深造的平台，提升专业水平。

       (2)注重7/2/1发展原则

      当然，培训并不等于培养。在对核心人才的培养过程中，我们不能忽视7/2/1的发展原则，即: 70% 的知识是从工作中通过体验和实践汲取的，20% 的知识来源于向他人学习和人际互动，10% 的知识来源于培训和自我学习。我们在日常的管理人员培训中不断的向中层管理人员灌输7/2/1的发展原则，让管理人员有意识在工作中培养自己部门的核心人员，增加他们在岗位上的工作挑战性，充分授权，发挥核心人员的作用，为他们提供多方位的锻炼机会。

      4.“H" 型职业发展模式为核心人员打通发展通道

      传统的发展路线，无论是什么岗位， 一且晋升，就走向了管理路线。但在企业发展的过程中，我们发现， 有些技术人员其实并不适合走传统的管理发展路线。技术人员的特点是拥有过硬的专业技能，但不善于沟通交流，所以有些技术人员一走向管理，便走向了自己不擅长的领域。还会因此荒废了自己的专业技能。因此，公司正在致力于为员工打开一条技术发展的通道， 形成管理与技术双通道发展的H型发展模式，为公司员工打造一个全方位立体化的发展空间。

      (1)项目经理认证计划 目前，公司已经在项目经理的岗位上，成功实行了项目经理认证计划，打通了项目经理的技术发展的通道。项目经理认证项目成立了认证委员会，采用头脑风暴的方式，采集基础数据，并请专业的咨询机构制定了项目经理认证评估的方式以及内容。该计划帮助员工对自身能力有了更清晰的认识。为来来的职业发展提供了方向以及追赶的目标，对绩效的提升提供了更系统更科学的体系。获得了项目管理人员以及公司领导的一.致好评。

      (2)工程技术-研发体系人才流动

      根据行业内的普遍情况，本科毕业生在毕业后的几年内很难从事研发类岗位，公司重视年轻骨干的培养。为优秀的本科毕业生开通了与研发部门的流动通道，给子了工程技术类人才极大的鼓励，目前第一批符 合条件的本科生已经通过了公司的内部面试，进入了研发体系，完成了职业生涯重大的突破。

      (3)内部招聘、竞聘

      公司鼓励内部人才在部门之间的流动，员工不出公司就可以得到多种岗位的锻炼。井且促进不同部门之间的交流。同时，对一些关键岗位，公司鼓励使用竞聘制度，对符合条件的候选人采用两轮面试制度。多角度考察候选人，打破了大部分企业领导任命的单一形式。在竞聘过程中，员工展现了平时没有机会展露的才能，多次出现由于候选人一鸣惊人，成为其他部门争相抢夺的热门人才。

      (4)轮岗制度

      公司重视对员工在不同岗位的经验培养，部门之间，部门内部交换岗位的通道顺畅。轮岗制度让核心人才能够全面的接触公司运营的各个方面。

      此外，公司还将在工程服务部门开展服务工程师星级评估项目，在研发中心搭建研发人才梯队，以完善H型职业发展模型，助员工打开职业发展的通道。

      宝洁公司的创始人理查●杜普利曾说“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋和品牌，宝洁将会失败:假如你夺走宝洁的金钱。房屋和品牌，却留下人才，宝洁将会在10年内重建王国".我公司正是认识到了人才对企业发展的重婴性,所以积极营造良好的工作氛围，从文化、待遇、职业发展与培养等方面，通过多途径对核心人才进行激励与保留，尊重人才，关爱人才，让核心人才成为我们最具竞争力的资产。