员工忠诚度的影响因素及管理建议

 俞舸国电南自总经理助理 人力资源部主任  居欣国电南自人力资源部组织与绩效主管

        核心员工作为企业的人力资本，是一种战略资源，是企业核心竟争优势形成和保持的重要因素，是难以模仿和替代的稀缺资源要素。根据企业资源基础理论，企业拥有和便用战略资源的能力是获取企业竞争优势的关键，是企业绩效差异的所在.企业的核心员工作为企业关键知识和技能的拥有者，是企业获得持续竞争优势的来源之一- 。如何保留核心员工和降低其高职率长期以来都是企业人力资源管理面临的首要问题。

      一、核心员工的留与失:影响因素I

      留住人才其实很简单，就是他们在企业中幸福与否的问题。感到幸福的员工对企业具有较高的满意度和忠诚度。影响员工对企业满意度和忠诚度的因素有很多，但大抵包含薪酬分配的公平合理性，晋升机会，员工对工作本身的兴趣，能力与岗位的匹配度，工作的挑战性，企业可提供的人力资源开发、培训机会，与职业生涯发展规划的一- 致性程度，同事间、上下级的关系以及公司管理制度体系的合理程度。

      二、组织公平与组织承诺对员工离职倾向的影响

      组织公平和组织承诺对员工离职的倾向具有负向关系，这- -研究结果对企业保留核心员工，降低其离职率的方法提供了参考。组织公平是员工对组织环境的一种公平感受，它包括分配公平、程序公平、互动公平三个维度。根据田辉的研究，分配公平和互动公平对高职倾向具有显著的负面影响，而程序公平对离职倾向没有显署影响。这反应出员工对分配结果的公平感知和工作中人际互动的公平感知较为敏感。相比之下，员工对企业决策制定公平性的感知程度，对其离职意愿产生的影响要小的多。

      组织承诺是Becker于1960年提出的概念，他认为，组织承诺是员工随着对组织投入的增加而不得不维续留在该组织的一种心理现象，反应了员工和企业之间的一一种心理契约，这一解释在后来被称为“持续承诺" ; Wiener 认为，员工对组织的承诺大多是由于其对组织的一种责任感，是一种“内化了的行为规范”，这-解释在后来被称为 “规范承诺”: 1990 年，Allen 和Meyer将组织承诺的量表整合后得到了情感承诺、持续承诺、规范承诺三因子结构模型。经田辉等学者的实证研究，组织承诺对离职倾向具有显著的负向影响，其中情感承诺与持续承诺对离职倾向的影响明显高于规范承诺的影响。说明员工在涉及离职问题时，更多地考虑对组织的情感和现实因素，而责任感的影响较小。

     三、管理建议

      第一，让薪酬福利体系与时俱进，对内具有公平性、对外具有竞争性。薪酬是激励、留住员工，并让其产生幸福感的一个基本要求。随着时间的推移，公司的薪酬体系往往会僵化过时，对其进行优化、元善、丰富、提升，是现代企业制胜的关键之举。同时，要重视提高员工的分配公平感。多劳多得，按贡献取酬，而非按岗取酬，让人力资本参与市场竞争，并获得合理的价值回报。

      第二，管理者应重视员工的情感因素，注重互动公平感的实现。随着社会的进步和就业人口的变化，80、 90后员工自我意识不断提升，他们要求参与政策制定过程的积极性也不断提高。企业应当打造卓越的工作环境，塑造良好的企业文化，给子他们畅所欲言，建言献策，真正发挥影响力的机会，让每个人都理解自己的贡献对于公司和个人的重要意义，从而提升员工的互动公平感。

      第三，以人为本，集中精力发现、培训、激励和留住优秀人才。区分人力资源管理中的关键职能与行政职能，井明确它们在企业发展中的不同地位。因有研究显示，组织的人力资源管理措施可能会直接影响所属成员的公平感知。人力资源部门必须帮助领导者们识别出优秀员工和有发展前最的员工，并为这些员工设计出良好的培训方案，制定具有挑战性的任务，使他们保持对工作的热情，并不断成长。人力资源管理部]还应与低绩效的后10%的员工打交道，帮他们找到适合自己的岗位，在过渡阶段为其提供帮助，同时还要确保能够迅速地、成功地从公司内部遴选合适的人选去弥补空缺的岗位,增强员工对企业的认同度和归属感。

      第四，合理利用测评工具，提高招聘有效性。员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关，因此在招聘过程中就不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观与企业价值观的差异程度以及改造难度等，价值观会产生不同的行动选择。尽管这种筛选可能导致企业选拔人才的时间较长，且需要投入较大的精力和金钱来设计合适的招聘流程，但是鉴于该招聘准则对企业发展的良好促进作用，无疑还是值得不断尝试的。